Del libro de Stephen Covey.
El primer requisito de un buen sistema de ejecución es que todo el mundo debe conocer el objetivo (u objetivos) fundamental(es). La función del líder empieza por identificar el objetivo y presentarlo de manera que todo el mundo lo entienda. Sólo debería haber uno, dos o tres objetivos bien definidos (cuantos menos, mejor), para así poder centrar la atención en 1o que realmente importa. También es tarea del líder eliminar o minimizar las distracciones: decir que no a las prioridades menos importantes; eliminar los compromisos secundarios; dar permiso al equipo para decir que no y para recortar sus listas de tareas; y facilitarles el camino hacia la consecución de los objetivos clave.
El primer requisito de un buen sistema de ejecución es que todo el mundo debe conocer el objetivo (u objetivos) fundamental(es). La función del líder empieza por identificar el objetivo y presentarlo de manera que todo el mundo lo entienda. Sólo debería haber uno, dos o tres objetivos bien definidos (cuantos menos, mejor), para así poder centrar la atención en 1o que realmente importa. También es tarea del líder eliminar o minimizar las distracciones: decir que no a las prioridades menos importantes; eliminar los compromisos secundarios; dar permiso al equipo para decir que no y para recortar sus listas de tareas; y facilitarles el camino hacia la consecución de los objetivos clave.
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Si desea que su equipo alcance los objetivos, tendrá que aplicar un ciclo de supervisión. Es muy habitual que los líderes cometan el error de anunciar un objetivo y, entonces, relajarse para esperar tranquilamente a que se cumpla por sí solo, Si nunca pregunta por el objetivo, el equipo no se interesará por él.
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Las personas no son robots. Cuando vieron que los líderes no hacían seguimiento alguno, asumieron que el objetivo tampoco era tan importante.
Los grandes equipos se reúnen con frecuencia y de manera regular, como mínimo una vez a la semana, si no una vez al día, para comprobar el estado de los objetivos. Se trata de reuniones muy sencillas. Por ejemplo, en una división de Nestlé, los trabajadores se reúnen al final de la jornada. Tienen una sala especial, con todos datos sobre su rendimiento colgados en la pared. Durante unos quince o veinte minutos, comparten los resultados que cada uno ha logrado durante el día, y deciden qué deben hacer para mejorar.
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